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永利HB电子:外部问题层出

之前的店面拓展已将我们的师资储备用尽。为了接下来的快速拓张, 2018 年我们不得不提前储备了 120 位教师开始培训,同时总部也由原来的 35 人扩张到 54 人。因此当时我们在人才储备上每月要额外投入成本 140 万元左右。但是原计划 4 月完成装修的店面,却迟迟没有完工。由于一些国家重要会议举办等政策原因,装修不得不拖到 5 月才正式开工,大大超出我们的预期。而这仅仅是考验的开始, 6 月之后一系列问题接踵而至。

2018 年上半年,我们有 18 家店,营收是 1200 多万元,员工 220 余人,学员 1432 人,没想到却已是朋恩最鼎盛的时期。

下半年,经济形势急转直下。首先表现在销售业绩上,一般销售业绩波动在5%左右,但是 6 月我们的销售业绩比上月下降80%。大量公司出现裁员,许多家庭因此收缩了开支。客户续费困难,甚至一度没有新招。之前一个销售签单往往能达到 20 万以上,而 6 月之后一个销售能签单 6 万都算比较高的。后来我们希望通过帮用户办理分期解决,但是有的用户甚至额度都已用完。

8 月,创投基金税负暴增 7 成等消息传出,让原本真正接触、有意投资我们的B轮投资方丧失了信心,放弃对我们的投资。当时创投机构旗下基金纷纷接到税务部门通知,要求补缴过去多年的所得税,创投基金需要按照个体工商户标准征收累进税,最高税率35%,自然让很多LP、GP打了“退堂鼓”。

另外 2018 年下半年出台了一系列关于培训机构、幼儿园等领域的治理政策,但是有关部门对于日托的定性并不明确。所以每一个相关政策出台,我们都进入了整顿范围。其间,我们一家位于 16 楼的店面不得不关闭,将学员转到周边店面。四家位于朝阳区的的店面被勒令摘掉牌子,更加影响了消费者对我们的信心。

内部矛盾激化

所获融资基本被我们投入新店扩张,却又迟迟没有资金进入,我们想了很多办法。比如增加市场宣传等, 2018 年我们的市场宣传费用达到 640 多万,除了新店的宣传和日常宣传, 7 月我们增加了许多市场宣传、促销活动,刺激消费等。销售虽然略有回升,每月进账百十万左右,但远远未达到原来的数字,较 18 家店面 180 万的运营成本而言也是杯水车薪。

7 月到 9 月其间,由于发现了一些员工矛盾和违规,我们开始内部整顿,开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口,住在我们提供的员工宿舍中,年纪较轻,大约都在 20 岁左右。日常生活容易产生矛盾,而许多人把这种矛盾带到了工作中,制造问题。

另外由于销售业绩不好,销售人员的绩效不理想,其中一些员工就开始利用运营漏洞。比如教育行业的销售业绩结算方式是:招到一个用户即结算一个用户的提成。而实际上这个客户也许并没有开始消费,其缴费并能作为确认收入。很多销售就利用这一点,让家长在月底缴费,结算完提成后,在规定免手续费阶段退费。

在账务管理时,我们发现这种现象集中出现,才发现问题所在。我们决定改革绩效结算制度,无手续费退费阶段的销售业绩不计入绩效。实现不过一个月,我们不得不恢复原有制度,因为影响了许多销售的积极性。而接下来的 9 月,教师等员工意识到了我们经营问题,又受到竞品的鼓动,又出现了员工大量流失的情况。人员短缺,服务质量下降,用户体验差,进入恶性循环。

10 月公司的经营等方面,部分合伙人也由于资金分配等问题与我产生争议,并希望争取投资人的关注和协调。因此投资方派来了财务总监对公司财务等进行调查,以及原国美在线副总裁协助运营管理,希望挽救公司于水火之中,但已无济于事。不到最后一刻,我们都想支撑下去,但是朋恩最终还是走到了尽头。

回顾与总结

回顾这一段创业经历,酸甜苦辣五味杂陈,但这也正是它独特的魅力和价值。

前期筹备中我们比较理想化,虽然运营细化,并且制定了许多预案。但总难以万全,人是最大的变数,实际运营管理中还是会有许多问题出现。管理一个 200 人的团队,要拥有一个管理上市公司的心力。

烧钱的模式也是极大的冒险。虽然这种模式助我们快速拓张,但一旦现金流出现问题,就将功亏一篑。成也萧何,败也萧何。以后的企业可能鲜有机会获得这么多钱,去烧出一个内核,以这种方式获得这些经验。因为市场更成熟,资本更谨慎,企业也应踏实求稳。

机构运营种要提高对整个经济形势的把握,以及对政策的敏感度。在中国体制和环境下我们不能怨天尤人,而是需要更全面长远的把握国家政策和走向。如果我们当时预料到早幼教等一系列政策的出现,就不会在A轮融资中签对赌,而是给朋恩一年的时间稳下来。

另外,还要道一声感谢和抱歉。现在朋恩中的 5 个合伙人留下来,与我一起经营易托育,我很感激。也很感谢我的投资人,曾经并肩战斗的伙伴、信任我的员工和家长。同样也要对于给员工、家长、投资人、伙伴们造成的问题和困扰,以及那个连续三年每天只睡 4 个小时的我道一声歉。不过我相信我们以后会更沉稳、更谨慎、敏感做事情。”

最后,给托育机构的创始人一些建议:运营发展种有以下几个重要节点需要把握好。

第一,单店验证。需要验证用户需求、课程研发能力、单店运营能力以及完成单店财务模型的测算和调优。

第二,多店复制。要找到跟创始人一样尽心尽力的店长们,能够尽可能“不走样”地把单店模型在多个门店复制出来,机构的中层管理团队也是在这个时期形成。另外,选址在这个时候也要非常小心,一个店开错可能就要耽误两三年的发展。

第三,区域竞争。这个阶段要实现粗放式经营到精细化经营的转变,产品品质的进一步标准化和升级改适、内部管理效率提升和新科技产品的引入可能是有效的手段,目标是锤炼企业的运营能力、成为区域龙头。

第四,异地圹张。这个阶段对机构的髙层管理者团队建设提出了非常高的要求,因为需要能力很强的校长来开拓一个又一个新城市。异地扩张的失误更甚于多店复制时期的选址失误,重要的城市打不下来就止步区域龙头了。

第五,品类圹张。教学品类的扩张可以发生在任何时候,但机构越晚开始品类扩张越好,这证明其核心业务已经足够强势,越简单的业务越能用统一的组织结构和打法单点击。

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